“机遇和挑战并存，这也会促进培训业本身的转型，要求从业人员真正服务于业务，锚定自己的价值。”

进入经济寒冬期，部分企业势必会压缩培训预算，尤其是对那些可有可无的保健型培训，在短时间内无法见到效果的培训将彻底摒弃。但另一方面，有挑战就会有机遇，关于问题解决型的、与绩效直接相关的、转型类的培训需求反而在大大增加，这在业内已取得了共识。因为在寒冬期，企业要找出路促发展，培训还是一种可以尝试的选择。

培训从大的方向来看，应该分为三个阶段。第一个阶段是这种上大课、听公开课，补课为主；第二个阶段是引进内训，用外面的经验来解决企业自身的问题；第三个阶段是做项目，做解决方案，内部有经验的员工来进行知识的分享，沉淀，并推动后期的落地执行。

第一个阶段是2000年以前，培训以传统的方式，如听大课、听讲座这种形式，更多的是起到知识普及的作用，学的课程大致是管理、运营、营销、服务等非常空的一些知识。这跟中国经济发展是有关系的，当时中国经济处于急速粗放型发展阶段，遍地都是市场机会，这个时候，人们对于通用知识的学习是不足的，所以当时是补课的一个阶段。

第二个阶段是2000年以后，尤其是进入2006年以后，我们会发现企业组织越来越希望能够通过知识来解决内部的问题，所以内训的模式就开启了，大量的企业会引进相应的老师来内部讲课，但这个时候我们会发现，其实引进这些老师讲的内容也还是偏可通用知识的，是基于这些老师在其它企业的经验，还是补课，但企业已经有意识的跟自己组织的问题进行结合。

第三个阶段是2010年以后，你会发现企业已经不满足补课阶段了，企业对通用知识的需求量越来越小，企业更希望能够去解决自己组织实际的问题，所以这个时候你会发现，如行政学习、私董会等等解决实际问题的学习方式会越来越多了，企业更多的是做学习项目，围绕着关键人才、围绕核心需求，是做一站式解决方案，让培训的内容，知识的内容转化为员工的行为。

未来，培训发展呈现怎样一种趋势？可以预见的是，学习资源越开放，员工间的能力差距越大。由于爱学习的人可以指数级提升自己的能力，而不爱学习的人会原地踏步。进入2019年，不管是培训机构、培训经理、培训师还是企业大学，都需要聚焦价值点，提升价值创造能力，打造专业能力，赋能于人，赋能于组织。

未来，培训是更应该支持业务的，因为培训本来就是支持业务发展的一种手段，它并不是跟业务发展平行的，培训应该要融入业务中去。检验培训效果其实就是看企业在业务的发展过程中到底起到了什么样的作用，而这个作用未来我们期待是可以进行衡量评估的，即使不去量化的评估，对业务部门来说，内心也是有杆秤的：从员工参与培训的意愿和状态来看，如果意愿不足，说明培训跟他们的业务关联很低；如果意愿很高，则可以说明培训已经在真正的融入业务和组织业务。我认为这是未来对于培训发展的一个大势，是能够去支持业务。

企业大学更多的是承担什么样的职能角色？

其实大家能够对企业大学形成共识就是顾问，叫做绩效顾问，或者说做企业战略和业务的伙伴；当然有的企业大学要做员工的成长中心，作为变革的推动者；但我认为企业大学最根本还是要做业务伙伴，做业务顾问。

企业大学不应该是一个有形的实体，它应该是一个没有边界的大学，本来企业就应该是一所无形的大学，作为企业大学的员工来说，他更多的要去看到业务的问题，找到解决问题合适的方案。什么是合适的方案？如采取流程梳理、工作职责的梳理，甚至给组织架构调整提建议，更多的去支持业务行为，企业大学要起到这样的作用，所以企业大学承担的企业顾问角色，业务伙伴的角色，这是我认为企业大学真正应该扮演的角色。

当然，如果有其它角色，都应该是服务于这样的角色的，我们提到企业大学要做知识的管理者，那么，知识管理者通过外部引进也好，还是通过内部的知识萃取和经验的梳理也好，都要去沉淀我们的方法论，这个方法论不是一成不变的，还要根据业务的发展去迭代这个方法论。在这样的形成过程中，企业大学会起到做知识管理者这样的角色。

企业大学作为企业培养人才的平台，在培训中，其最大的挑战是什么？

企业大学在培训中，最大的挑战根本的就在于融入不了业务，什么叫做融入不了业务？举个例子：第一是不懂业务，自嗨，坐到自己的办公室里去想当然的设计一些学习项目，这就是一个典型的企业大学部分工作人员的日常；第二是解决方案融入不了企业，其方案更多的还是请外面老师来讲课，刚才谈到的第二阶段的模式，跟业务的需求是不匹配的，不懂业务的真正需求是什么，在能力上支持不了业务的发展；最后企业大学就变成一座孤岛，变成边缘的系统。

组织的所有事情都是为业务的发展来服务的，跟业务发展的核心离的越近，说明你的价值就越高，但是现在个别的企业大学就离业务很远，就变成自嗨模式，这个我认为对于企业大学来说是根本的挑战。

如何评估企业培训的有效性？

培训的根本目的是为了促进行为改变，帮助员工提升绩效。企业培训的一个明显趋势就是：单一课程越来越少，学习项目越来越多。背后的根本原因是大家逐步认识到仅靠上一两次课程很难解决行为改变，要靠学习项目来拉长学习周期，促进培训转化。

关于如何评估培训效果，有柯氏四级评估评估等经典模型，但正确的结果是由正确的过程带来的。如何在过程上保证培训的有效性？在此，我们提出一个非常关键的容易操作的过程性衡量指标：培训组织者在激发学员动机、促进学习转化上的时间比例。

为什么提出这一标准？我们的假设是：学员改变首先要有改变的动机，然后是通过学习和大量的刻意练习来实现。而这些改变是一件非常困难的工程，我们实施学习项目的假设就是员工仅靠自己很难实现组织期待的改变，所以要通过外在力量干预，学习项目就是其中一项非常重要的方法（前提是这些问题是通过培训能够解决）。

企业里的培训要立足于行为改变，从全局分析和设计项目，加大培训转化的力度。

企业大学成为绩效支持中心的前提条件有哪些？

根本在于企业大学的定位和能力，这是两个核心的要求。定位是指什么呢？你的定位到底是做什么，如果企业大学定位作为课程的平台，或者说作为培训项目的平台，这样来讲，那定位就决定了企业大学产生不了绩效顾问这样角色的价值。企业大学定位一定是业务伙伴，帮助业务产生价值的话，那企业大学延展的空间就很大了，前提条件是，对企业大学定位内部要达成共识。

企业大学从能力方面来说，做绩效的能力和做课程平台的能力是不一样的，所以企业大学的团队需要修炼这样的能力，学会聚焦。作为一个组织来说，要看跟战略相关的，跟老板的关切紧密相关的，跟业务的发展相关的，到底在哪个点上，或者说在哪个关键人群上去做这种项目；同时，甄选企业大学的合作伙伴，判断其能力是否可以尽情发挥，找到这样的合作项目，并打造出精品价值，能够得到别人的支持和赞许，提高企业内部对企业大学的信任基础。企业大学要有核心的能力和核心的产品。在形成定位的基础上，提高团队的能力，并打造自身的精品产品。

中国企业面临的内外部环境已发生了巨大变化，企业的人才结构中，最需要怎样类型的人才？ 

归根结底所有的员工，尤其是面向外部环境变化比较强烈的员工，最重要的一个能力还是学习的能力，不断应对变化，改变自己的工作方式、生活方式，甚至是思维方式的能力。既然外部发生了变化，员工就要有这种强烈的学习意识，其实正是因为这种VUCA时代，对于员工来说，或者进一步对于企业大学来说，更要敏锐的意识到这种变化，根据业务，找到自身的发挥价值点，寻找变化，捕捉变化，应对变化。

以上内容摘自于企教网的专访。